2023年過半，沉寂已久的固收類理財又一次站上了“C”位。大眾對理財產(chǎn)品的信心回歸也逐步成為共識。當一場新的游戲開始讀檔，無論是產(chǎn)品體系優(yōu)化、投研能力提升、銷售渠道拓展、金融與科技的融合，都開始向市場講述一些新故事。

　　按下變速鍵

　　2004年，在銀行理財市場萌芽期，中國光大銀行推出了國內(nèi)首支人民幣理財產(chǎn)品，成為了銀行理財創(chuàng)新的急先鋒。15年后，在市場即將變速的前夕，同樣的任務(wù)落到了其全資控股的理財子公司上。2019年9月，光大理財作為全國首家股份制商業(yè)銀行理財子公司落戶青島。

　　“在凈值化改造的市場環(huán)境下，客戶風(fēng)險偏好極易受到?jīng)_擊，這意味著我們必須時刻踩對市場節(jié)奏，不能在市場拐點犯太多錯誤”，在固定收益產(chǎn)品部總經(jīng)理許哲眼中，大眾投資者對于固收類產(chǎn)品的期待和要求，直接影響著凈值化改造的進程。

　　半年之后，光大理財?shù)谝恢划a(chǎn)品“陽光金頤享1號”面世，定位養(yǎng)老主題，采用五年期封閉式管理。在這樣一個銀行理財剛剛告別保本的時間節(jié)點上，選擇發(fā)布一款與當時市場主流產(chǎn)品屬性不完全相同的理財產(chǎn)品，算是相當冒險的舉動。

　　而隨后不確定性的確也接踵而至，作為“陽光金頤享1號”的投資經(jīng)理，李青坪和產(chǎn)品一同經(jīng)歷了最困難的時刻。新成立的“陽光金頤享1號”正好碰上大調(diào)整時期，產(chǎn)品凈值遇到回撤，在長達兩個月內(nèi)幾乎都沒什么漲幅。與此同時，5年封閉期帶來的低流動性也成為了普通投資者猶豫的因素。但是現(xiàn)今來看，這只產(chǎn)品不僅如期實現(xiàn)約定份額返還，成立以來漲幅也達到了15.28%(截至2023年9月15日，數(shù)據(jù)來源：光大理財)。

　　之后，光大理財繼續(xù)在創(chuàng)新的路上高歌猛進，先后推出了市場首只數(shù)字人民理財產(chǎn)品、首只基礎(chǔ)設(shè)施公募REITs投資產(chǎn)品、首批養(yǎng)老理財產(chǎn)品、首只目標盈產(chǎn)品等等；業(yè)績方面也是多點開花，陽光橙安盈系列、陽光金添利系列、天天購系列都有產(chǎn)品拿獎上榜。從2022年一季度起，普益標準開始把理財公司納入銀行理財收益排行，光大理財收益能力就沒跌出過前三。這或許意味著，光大理財在凈值化轉(zhuǎn)型階段，已經(jīng)在風(fēng)險、收益、流動性上取得了很好的平衡。那另外一個要點，就是如何將凈值化的改變，簡單明了地告訴投資者。

　　“大部分普通投資者對顏色的敏感程度都要遠高于生澀的文字條款”，在光大理財產(chǎn)品市場部總經(jīng)理何清眼中，基于上述創(chuàng)新理念誕生的七彩陽光產(chǎn)品體系，將會是理財產(chǎn)品凈值化轉(zhuǎn)型后，幫助投資者清晰了解一款產(chǎn)品風(fēng)險收益特征的關(guān)鍵。光大理財?shù)摹捌卟赎柟猱a(chǎn)品體系”使用陽光的七原色，分別代表權(quán)益類、混合類、固定收益類、現(xiàn)金管理類、另類資產(chǎn)類、私募股權(quán)類、結(jié)構(gòu)化投融資類產(chǎn)品，并根據(jù)資產(chǎn)屬性、投資比例和風(fēng)險等級，在7個一級菜單的基礎(chǔ)上衍生出20多個邊界清晰的二級菜單，方便投資者從源頭更加直觀地理解產(chǎn)品。

　　“任何單一個人、機構(gòu)都無法撼動周期性資產(chǎn)輪動的發(fā)生，最樸實也是最有效的方式就是建立足夠豐富扎實的產(chǎn)品容器，使投資者無論在任何一種市場環(huán)境下，都可以找到適合自己的投資品，把選擇的權(quán)力交給投資者，讓投資者有機會抓住最有優(yōu)勢的資產(chǎn)”。對于這幾年來資管市場發(fā)生的周期性事件，何清并沒有將其視為消極的信號，因為在機遇與挑戰(zhàn)并存的當下，更能體現(xiàn)銀行理財多資產(chǎn)多策略的優(yōu)勢，清晰完整的多元化產(chǎn)品體系已然成為光大理財?shù)狞c睛之筆。

　　把橋搭起來

　　在任何一個消費行業(yè)都不變的定理是，產(chǎn)品和渠道，就像人的雙腿，齊頭并進才能走得最快，一長一短，則容易摔倒。在凈值型新發(fā)產(chǎn)品體系逐步完善的喜悅下，理財子公司很快注意到了銷售渠道端出現(xiàn)的機會。

　　“開放銀行能夠?qū)I(yè)務(wù)嫁接到其他銀行端，我們也可以”，因此，作為公司創(chuàng)新架構(gòu)的開放平臺部，以及從總經(jīng)理王希到每一名一線員工，都被賦予了更深層次的職能：實現(xiàn)跨行代銷，拓展服務(wù)客群。

　　盡管從商業(yè)邏輯上，渠道開放，互惠互利聽起來具備可行性。但在實際操作中，王希和他的同事們很快便感受到了阻力。

　　“理財子公司的資產(chǎn)投向往往與其母行的風(fēng)險偏好關(guān)聯(lián)性較強，這導(dǎo)致在其他銀行渠道準入時需要耗費大量的時間去交流和理解”，王希在解構(gòu)理財子公司渠道拓展痛點時，也將信息不對稱視為其中的重要因素。

　　“渠道開放對于各大母行來說肯定是利大于弊的，但對于旗下的理財子公司來說，機會變多的同時，也意味著競爭將更加激烈”，關(guān)于母行對理財子公司渠道拓展的態(tài)度，王希這樣補充道。

　　另一方面，在橋的另一端，普通投資者的決策也再變得復(fù)雜，需要從過去的保本理念中跳脫出來，在不同風(fēng)險系數(shù)的理財產(chǎn)品中做抉擇。所以，渠道開放導(dǎo)致的產(chǎn)品數(shù)量繁多和同質(zhì)化的問題，本質(zhì)上是在加重客戶的決策負擔(dān)。

　　因此，對于最早獲批成立的光大理財來說，搭橋行動刻不容緩。結(jié)合不斷完善的七彩陽光產(chǎn)品體系，光大理財近年來根據(jù)市場變化及渠道需求，不斷靈活調(diào)整產(chǎn)品布局方向，通過標簽化、明晰化的方式來降低客戶的閱讀門檻。

　　產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、銷售渠道拓展，在銀行理財行業(yè)因為理財子公司成立被按下變速鍵后，光大理財也成為了行業(yè)里為數(shù)不多率先破局的品牌。

　　銀行理財?shù)男鹿适?/strong>